EVOLUCIÓN se usa para describir períodos
prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas
de la organización.
REVOLUCIÓN se usa para
describir los períodos de conflictos en la vida de la organización.
A medida que una compañía se desplaza a
través de las fases de desarrollo, cada período evolutivo crea su propia
revolución. Por ejemplo, las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las
demandas para la descentralización Es más, la naturaleza de la
evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía
avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de
desarrollo de la organización, cada uno caracterizado por una evolución y una
revolución, por lo menos.
De un análisis de estudios recientes, surgen cinco
dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo
de la organización; (1) la edad de la organización; (2) el tamaño de la
organización; (3) las fases de evolución; (4) las fases de revolución; y (5) la
proporción de Crecimiento de la industria.
La edad
de la Organización.
La dimensión más obvia y esencial para cualquier
modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como
el eje horizontal en la Figura ). Todos los datos históricos de estudios
recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones.
De estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la organización
no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un
punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el
tiempo. Por ejemplo, el concepto de des centralización puede tener
relevancia el describir las prácticas corporativas en un período, más sin
embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo.
El paso del tiempo también contribuye a la
institucionalización de actitudes directivas. Como resultado, la conducta del
empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando
las actitudes están anticuadas.
El
tamaño de la Organización.
Esta dimensión se pinta como el eje vertical en la
Figura . Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar
notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas.
Así, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, las
organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de
dirección y prácticas en largos períodos. Además del aumento en el tamaño
aumentado, sin embargo, los problemas de coordinación y comunicación, surgen
nuevas funciones, niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se
vuelven más interrelación.
Las
fases de Evolución.
Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se
pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminará con el
período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden
durante dos años y entonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que
normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento
continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . El término
evolución parece apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son
ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo
modelo global de dirección.
Las fases de
Revolución.
Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el
crecimiento de la organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia
de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial
espaciadas entre los períodos más lisos de evolución.
La
Proporción de crecimiento de la Industria.
La velocidad a que una organización experimenta fases
de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de
su industria. Por ejemplo, una compañía en un mercado cambiante tendrá que
agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la
necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar
su personal se acelera.
Mientras los períodos evolutivos tienden a ser
relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, en organizaciones
consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. La
evolución puede prolongarse, mientras que las revoluciones pueden tardar en
presentarse, cuando las ganancias se presentan fácilmente. Por ejemplo,
compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden
parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida; así ellos pueden
prolongar los cambios en sus prácticas directivas. La industria aeroespacial en
su etapa inicial es un claro ejemplo.
Las
cinco fases específicas de evolución y revolución
Fase 1: La creatividad
En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear un
producto y un mercado. Aquí son las características del período de evolución
creativa:
· Los fundadores de la compañía
se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales,
soslayando las actividades de dirección; sus energías, tanto físicas y
mentales, están completamente enfocadas en producir y vender el producto.
· La
comunicación entre los empleados es frecuente e informal.
· Las
horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de
beneficios.
El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del
mercado; la dirección actúa según la reacción del cliente.
Fase 2: La dirección
Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a
un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido
bajo un buen liderazgo y la dirección competente. Estas son las características
de este período evolutivo:
· Se
introduce una estructura de organización funcional, para separar los
procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una
mejor especialización del trabajo.
· Se
introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de
materia prima.
· Se
adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo.
· La
comunicación se pone más formal e impersonal.
· El nuevo
gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad, mientras que
los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas
funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones.
Fase 3: La Delegación
· Se
da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas.
· Se
emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la
motivación.
· Los
ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes periódicos
del campo.
· La dirección se concentra a
menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras
unidades descentralizadas.
· La comunicación desde la cima es poco
frecuente, normalmente se da por correspondencia, teléfono, o las visitas
breves para presentar las situaciones.
La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada
a los empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor
autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes, responder más
rápidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos.
Fase 4: La coordinación
Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza
por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por
ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y
administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:
· Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto.
· Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones
intensivas.
· La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal
para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de
mando.
· Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes.
· Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión.
· Se centralizan ciertas funciones técnicas, como el proceso de datos, se
concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera
permanecen descentralizadas.
· Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de
la empresa.
Fase 5: La colaboración
Se construye alrededor de un acercamiento más flexible
y conductual a la dirección. Estas son sus características:
· El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción
del equipo.
· Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo.
· Los expertos de personal se reducen en número, se reasignan y combinan en
los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades
del campo.
· Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a
los equipos correctos para los problemas apropiados.
· Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema
multiusos.
· Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para
enfocar las energías en los problemas.
· Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las
habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y
resolución del conflicto.
· Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de
decisión diaria.
· Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación
individual.
·
Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la
organización.
